Entre agilité et libération : à l’horizon de la nouvelle entreprise

Dans un article précédent, nous avons abordé le thème de l’entreprise libérée, ses origines et ses fondamentaux. Au cours de cette recherche, une autre façon de concevoir une structure professionnelle nous est apparue : l’entreprise agile. Agile parce que capable de s’adapter aux nouvelles tendances de management, agile parce que répond aux changements du monde professionnel, agile parce que privilégie l’interaction entre collaborateurs. Ces méthodes, issues des codes informatiques, peuvent s’appliquer à un organisme, aussi incroyable que cela puisse paraître. Dans ce nouvel article, nous allons nous intéresser à ce mode de travail. Nous voudrions enquêter sur les différences et similitudes entre agilité et libération dans l’entreprise.

Les méthodes

Comme nous l’avons évoqué, une organisation agile base son mode de fonctionnement sur des méthodes similaires à celles utilisées pour le développement des logiciels informatiques. Il s’agit des procédés adaptables, qui favorisent la réactivité et la collaboration des salariés. Ces méthodes sont ainsi incorporées dans de nouveaux types de management, méthodes dans lesquelles le terme le plus identifié et le plus utilisé est “efficacité”.

Si on veut faire un peu d’histoire, on peut dire que : Le concept d’organisations agiles (OA) est apparu dans les années 90 aux États-Unis. Les méthodes dont nous parlions précédemment, sont rassemblées dans un manifeste écrit au début du XXI siècle,  précisément en 2001, appelé Agile Manifiesto. Il a été signé par plusieurs professionnels travaillant autour du développement informatique. De manière générale, ce manifeste établit ses fondements sur les individus, la manière dont ils collaborent et leur capacité à faire face aux changements et aux imprévus du monde professionnel. 

Les principes du Manifeste Agile, se résument dans le texte suivant :

“Nous découvrons de meilleures façons de développer des solutions, par notre propre pratique et en aidant les autres dans leur pratique. Grâce à ce travail, nous en sommes venus à valoriser:
Les individus et leurs interactions, de préférence aux processus et aux outils
Des solutions opérationnelles, de préférence à une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients, de préférence aux négociations contractuelles.
La réponse au changement, de préférence au respect d’un plan.
Précisément, même si les éléments à droite ont de la valeur, nous reconnaissons davantage de valeur dans les éléments à gauche”.

Pour sa part, et comme nous l’avons expliqué dans notre premier article, l’entreprise libérée privilégie la créativité, l’autonomie des salariés et leur bien-être. Elle est en constante quête d’innovation et met au centre la question du “pourquoi fait-on quelque chose” et ne prend pas en compte “le comment”. C’est pour tout cela qu’il est légitime de s’interroger sur les différences et les points que partagent les structures agiles et libérées.

Un bon complément 

Pour simplifier le propos, la structure libérée est en recherche permanente d’innovation, alors qu’une organisation agile se concentre sur l’efficacité et la flexibilité. Cependant, elles ont de nombreux points communs, comme, par exemple, la suppression de l’ordre hiérarchique, la recherche active de nouveaux types de management et le développement de stratégies qu’elles pourront adapter en cas de nécessité.  

L’entreprise agile et l’entreprise libérée sont, en soit, une réponse optimale face au monde professionnel qui change trop vite. Toutes les deux se questionnent sur les nouvelles façons d’affronter le travail, sur les relations créées autour de ce concept si vaste. Même s’il existe des différences, on peut affirmer que les structures libérées et agiles portent des principes qui sont plutôt complémentaires. 

Prenons l’exemple de l’entreprise Wobz : Depuis quelque temps ce groupe a entamé un processus de “reconversion” en entreprise libérée, tout en tenant compte des principes agiles. Elle développe peu à peu un modèle qui lui convient. Nous pouvons parler, par exemple, du fait de travailler avec des groupes de compétences, qui sont adaptables et modifiables. La création de ces groupes relève des méthodes agiles, mais se retrouve aussi dans les principes d’une entreprise libérée. Comme nous l’avons expliqué, chez Wobz, on parle de cercles de travail dans lesquels différents collaborateurs, qui partagent des domaines d’expertise, apportent leur savoir-faire pour le développement de projets à court ou long terme. 

Chez Wobz, nous trouvons aussi la notion de “facilitateur”, bien connue dans le monde agile. Les facilitateurs sont des membres qui ont pour mission de favoriser les échanges entre collaborateurs et ainsi éviter les conflits, d’aider à améliorer le rendement des groupes de travail et de s’assurer de leur efficacité. Par ailleurs, ils peuvent également accompagner les collaborateurs face aux divers changements et imprévus, si courants dans la vie professionnelle.

Comme on peut l’imaginer, atteindre la perfection en termes d’agilité ou de libération est une tâche presque impossible pour une structure professionnelle, encore que cela ne soit pas le but. L’envie d’innover, de faire autrement, tout en prenant en compte le bien-être des collaborateurs et ainsi réussir et atteindre plus d’efficacité, c’est peut-être cela le plus important. Parce qu’il ne faut pas oublier qu’une entreprise, dans le sens industriel et/ou commercial est, avant tout, une entité créée pour produire. 

En conclusion, la solution ne serait-elle pas de prendre le meilleur de ces deux mondes, afin de concevoir ses propres méthodes, s’adapter et innover à son rythme, et ainsi donner vie à sa propre entreprise agile et libérante ? Serait-ce là l’horizon de la nouvelle entreprise faite pour et par des hommes et des femmes ? Dans le cas de Wobz, nous pouvons répondre par l’affirmative !

Damien Fauve

  1. Marcos Lima, Michel Dalmas ,“Entreprise libérée et organisation agile. Deux approches complémentaires de la compétitivité organisationnelle”, Recherche et Cas en Sciences de Gestion 2017/1 (N° 17), pages 9 à 24.
  2. https://manifesteagile.fr
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